Capítulo 3 — La Conquête du Monde

O jogo La Conquête du Monde (“A Conquista do Mundo”) foi criado na França em 1957, e popularizado após a norte-americana Parker Brothers lançá-lo com o nome de Risk. Em 1972, alunos da Escola Politécnica de São Paulo decidem criar uma versão brasileira, batizado o jogo de War.

O jogo compõe-se de um tabuleiro com o mapa político da Terra, dividido em 42 territórios agrupados em 6 continentes. O objetivo original do jogo era conquistar todos os territórios, eliminando os demais jogadores.

Assim como no jogo, o Arquétipo de Crescimento de uma empresa segue a mesma dinâmica estratégica: define-se o objetivo a ser conquistado, escolhe-se o território mais adequado para iniciar o ataque, define-se o tipo de tropa apropriada para tal ataque, busca-se avançar em territórios contíguos para conquistar o continente, e assim sucessivamente até a vitória.

A jornada para a conquista do mundo começa pela definição do que exatamente significa conquistar o mundo. Qual o tamanho do mercado do sonho grande, cabeludo e audacioso? Para o empreendedor, não existe nenhuma outra variável mais significativa para um estrondoso sucesso ou um pomposo fracasso do que o tamanho do mercado (TAM ou total addressable market). Para o investidor, é a variável que melhor indica o potencial de risco e retorno.

A estrutura para se estimar o TAM de uma oportunidade baseia-se na quadrangulação de diferentes metodologias:

• Modelo de tamanho absoluto: simplesmente uma medida de quantas pessoas ou empresas poderiam comprar o produto, multiplicado pelo preço do produto. Esse raciocínio leva em conta que em um universo x de pessoas/empresas, existem y pessoas/empresas que têm determinada necessidade; e que é possível converter z pessoas/empresas em clientes;
• Modelo de difusão: a primeira calibragem ao tamanho absoluto de mercado é a medida da taxa de difusão de um produto/serviço, ou seja, o quão rápido se espera que pessoas/empresas mudem seu comportamento e como esse contagio afeta os diferentes segmentos de mercado;
• Modelo de distribuição: a segunda calibragem leva em conta como essas pessoas/empresas serão impactadas pela empresa, ou seja, qual o modelo de vendas e consequente custo de aquisição, já que o que importa não é o quão grande uma empresa pode ser, mas sim o quanto ela pode expandir criando valor (aonde o custo de aquisição é significativamente menor que o life-time value);
• Modelo histórico: a terceira calibragem busca comparar o histórico de empresas em situações similares como uma forma de avaliar os limites físicos de expansão.

Essa quadrangulação é muito mais do que um simples exercício numérico. Ela ajuda a formar uma narrativa lógica, coerente e crível. Uma combinação de história e números, separando o que é possível, do que é plausível, do que é provável.

Existem histórias de conquista de um % x de um mercado existente y. Existem também histórias de redefinição de um mercado que será múltiplos de y. E existem histórias de um novo mercado y.

O grande paradoxo para empreendedores e investidores é como sonhar grande, mas saber começar pequeno. É entender o limite do quanto é possível pessoas/empresas mudarem. É entender o limite de expansão a partir de um determinado canal de venda (auto-serviço, televendas, venda presencial, venda consultiva ou parceiros). É entender que o crescimento é mais robusto a partir de segmentos de mercado adjacentes (geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais). Mas principalmente, reconhecer que é impossível conquistar o mundo de uma só vez.

Victor ou Victória?

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