Como corredor de média distâncias pela University of Oregon, Phil Knight foi condecorado pela por sua performance atlética em 1957, 1958 e 1959, ano em que bacharelou-se em jornalismo. Após sua formatura, Phil alistou-se no exército e, depois de um ano de serviço, inscreveu-se no MBA de Stanford.
Em uma das aulas de empreendedorismo, Phil apaixonou-se pelo tema e começou a pensar como casar seu amor pelo esporte com sua vocação empreendedora. Uma das tarefas dessa matéria era criar um plano de negócios, no qual Phil escreveu “Can Japanese Sports Shoes Do to German Sports Shoes What Japanese Cameras Did to German Cameras?”
Ao formar-se em 1962, Phil decide viajar pelo mundo e, em uma visita a Kobe no Japão, conhece a fábrica de tênis de corrida Onitsuka Co., que comercializava a marca Tiger, e consegue assegurar o direito de distribuição dos tênis para os Estados Unidos.
Como a primeira remessa demoraria mais de um ano para chegar, Phil certifica-se como contador e vai trabalhar na Price Waterhouse e depois na Coopers & Lybrand. Quando finalmente recebe o primeiro lote, ele envia dois pares para seu treinador da universidade, Bill Bowerman, que animado com a idéia, oferece-se para aprimorar o produto. Os dois decidem então fundar a Blue Ribbon Sports em janeiro de 1964 e, alguns meses depois, mudam o nome da empresa para Nike. Phil e Bill vendiam seus tênis no porta-malas do carro, percorrendo as pistas de corrida da costa leste americana. Só em 1969 o volume de vendas permitiria Phil a largar seu emprego de contador e dedicar-se em tempo integral a sua startup.
Quem poderia imaginar que uma startup nichada no segmento de tênis de corrida de longa distância se tornaria uma potência em sportswear? A resposta óbvia é ninguém.
Mesmo em mercados existentes, aonde pode-se estimar o potencial de mercado (total addressable market) os únicos indicadores claros de que é possível conquistar o mundo são: i) o quão competente a equipe é em dominar um nicho inicial (cluster de percolação), ii) quantos nichos subsequentes são possíveis de extrapolar no futuro (bowling pin strategy) e iii) o quão disciplinada é a equipe em explorar novos nichos, produtos ou canais; um por vez (sequential growth).
Empreendedores e investidores são mestres da opcionalidade — a arte de escolher pequenas coisas concretas no curto prazo com grandes possibilidades de desdobramento no longo prazo. Empreendedores escolhem talentos, personas e canais de distribuição. Investidores escolhem empreendedores que sabem fazer escolhas.
Swoosh that? Just do it!
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