Durante o segundo trimestre de 2018 nosso trabalho continuou pautado na busca por formas eficientes de ajudar as empresas do nosso portfolio a otimizar esforços para crescimento e garantir sucesso nas próximas rodadas. Fizemos alguns exercícios para comparar a performance das empresas do nosso portfolio com as scales ups nos Estados Unidos.
Nossa principal intenção é ter uma bússola para cada empresa que nos ajude a ter discussões construtivas com os times para (i) entendermos qual a velocidade que precisa ser empreendida em cada fase da empresa e em cada área e (ii) identificarmos o mais cedo possível os gargalos de crescimento e geração de valor.
Nós vínhamos conversando com as empresas do portfólio dentro de uma lógica de garantir tração e performance para viabilizar a rodada seguinte — ou seja, garantir que a empresa estivesse construindo seus alicerces para mudar de estágio. Nesse post o Edson descreve com maestria o que esperar de uma empresa ao sair da Família para a Vila. No entanto, nossa experiência tem mostrado que olhar somente para a fase seguinte pode limitar o crescimento das empresas além dos próximos 12–18 meses.
Ao analisar uma startup e entender sua capacidade de acelerar e ganhar escala nós sempre vamos buscar medir e comparar os unit economics — o conjunto de métricas que nos indicam se determinado negócio esta sendo construído de forma sustentável. Ou seja, o processo de criação de valor de uma empresa prevê o entendimento do quanto devemos investir para que uma empresa cresça de forma a gerar valor aos seus acionistas. Essa tarefa não é trivial principalmente, se considerarmos casos de produtos novos e mercados ainda imaturos ou inexistentes.
Durante os últimos meses nós trabalhamos para juntar e analisar dados relacionados a performance de empresas com negócios e estágios semelhantes a cada empresa do nosso portfólio para trazer luz as diversas trajetórias e embasar ainda mais as discussões estratégicas.
Coletamos benchmarks e performance médias de empresas americanas relacionadas a (i) crescimento de receita, (ii) tamanho das rodadas e total captado para atingir determinados níveis de faturamento e (iii) produtividade por funcionário. Os resultados foram surpreendentes. Os gráficos a seguir mostram nossos principais benchmarks tanto para SaaS quanto para os marketplaces.
Descobrimos que, em geral, as empresas do nosso portfolio são mais eficientes em relação ao capital empregado para financiar crescimento, o que significa que elas atingem patamares semelhantes de tração e receita com menos recursos mas tem uma eficiência menor por headcount. Ou seja, precisam contratar um número de 2–3x maior de pessoas para alcançar os mesmos resultados apresentados pelas empresas no Vale do Silício no top quartil.
Esses estudos foram também fundamentais para que alertássemos aos founders a importância de garantir alicerces que possibilitem a manutenção da velocidade de crescimento das empresas além das metas da próxima rodada. Estamos falando de uma jornada de 8–12 anos até um IPO. Acontece que uma empresa que cresce muito rápido é obrigada a rever sua estratégia a cada 6–12 meses por que praticamente tudo muda neste intervalo. Isso se reflete em vários pontos importantes de praticamente todas as máquinas: (i) crescimento e maturidade dos times (PODs) de vendas; (ii) novas adjacências de mercados e produtos; (iii) estratégia de marketing e geração de leads e (iv) estrutura organizacional e de governança — RH, financeiro, operações.
Crescimento e maturidade dos times de vendas: entre os fundos geridos pela Astella, duas das empresas trabalham com o conceito mais tradicional de PODs — grupos formados por pré-vendas e vendedores que fecham um determinado número de contratos e portanto, garantem todo mês um montante novo de receita recorrente. A grande questão a se considerar quando pensamos em projetar vendas dessas empresas é que cada novo POD de vendas tem que ser contratado e treinado meses antes da expectativa de atingirem a média de receita mensal que a empresa esta acostumada a fazer por POD. Isso pode parecer obvio mas para triplicar o faturamento em 18 meses o número de pessoas do time de vendas a ser contratado e treinado exige um preparo tanto de RH e quanto dos outros membros do time de vendas para ajudar esses novos colaboradores a atingir potencial pleno esperado o mais rápido possível. Dependendo do tamanho do salto de receita que se pretende, o volume de contratações a ser feito vários meses antes pode ser um gargalo importante.
Novas adjacências de mercados e produtos: as startups bem sucedidas iniciam suas trajetórias ao detectar uma dor de um determinado grupo de consumidores e constroem um produto atrelado a uma estratégia de marketing e um canal de distribuição para permitir que o consumidor tenha acesso a esta solução. Ou seja, esta empresa trabalha para fazer com que o produto chegue de forma eficiente nas mãos dos consumidores alvo. Quanto mais focada e “nichada” for a estratégia, mais fácil será a comunicação com esse grupo de consumidores alvo e portanto, melhor será a conversão. Mas, na medida em que a empresa cresce, as oportunidades vão ficando mais escassas e as taxas de crescimento para este segmento específico vão diminuindo. É hora de pensar no próximo grupo de consumidores que tem um problema parecido a resolver (adjacente) e fazer a aposta de go-to-market. Normalmente a primeira versão e estratégia de PMF leva a empresa a alcançar um ARR de US$1MM. A próxima adjacência deve levar a empresa a um ARR de US$10MM. Alcançar uma nova adjacência pode depender de uma mudança na estratégia de marketing para que a empresa se comunique com novos clientes e/ou de mudanças no produto, para que a empresa enderece um número maior de dores e problemas. Durante estes últimos meses nós tivemos discussões estratégicas riquíssimas com as empresas do nosso portfólio para ajuda-las a entender suas próximas adjacências e manter o foco.
Estratégia de marketing e geração de leads: na medida em que a empresa cresce, o número de PODs aumenta, a perspectiva e demanda por conversão de novos clientes aumenta significativamente e o time de marketing tem que garantir a matéria prima — leads — a ser trabalhada pelos times de pré-vendas (qualificação dos leads) e vendas (conversão). É bastante natural que as empresas se deparem com gargalos tanto para gerar a quantidade necessária de leads quanto para manter a qualidade esperada dos mesmos. As alternativas para garantir volume e qualidade dependem da estratégia de cada empresa, conforme detalharemos a seguir.
Estrutura organizacional e de governança — RH, financeiro, operações: Todas as empresas que seguem a jornada das scale-ups e empreendem em crescimento acelerado precisam construir suas equipes executivas com capacidade e expertise para escalar. Isso pode ser feito contratando ou promovendo um conjunto de pessoas com habilidades e competências complementares aos founders e que permitem que a empresa cresça de maneira rápida e eficaz.
Entre todas as áreas e estrutura que precisam ser construídas para que produto, vendas e distribuição continuem com potencial integral de entrega, atualmente, RH ou a Máquina de Talentos é a engrenagem de maior preocupação para algumas das empresas do nosso portfolio. Garantir a contratação do volume pessoas necessária para manter a empresa tracionando, fazer o on-boarding e treinamento dos novos contratados e zelar pela cultura da empresa não é tarefa fácil ainda mais quando a empresa precisa contratar gestores e C-Level e não só os cargos de entrada.
A passagem da fase da Vila (OS2) para a Cidade (OS3) é bastante emblemática. Principalmente depois da rodada Serie A, o volume e portanto a velocidade de contratações necessários para manter a empresa crescendo aumenta significativamente. Se antes a empresa contratava 50 funcionários por ano, ela passa a precisar contratar o mesmo número por mês. E se antes os founders conseguiam entrevistar todos e selecionar aqueles que preenchiam não só as características técnicas necessárias mas principalmente, o fit cultural, agora essa dinâmica não é mais possível. Só que invariavelmente as alternativas disponíveis no mercado para preencher RH são bastante escassas e trazer alguém de fora para ser o guardião da cultura de uma empresa pode ser complicado em um momento onde quase nada esta sedimentado, os códigos de ética e comportamento ainda não foram escritos e praticamente tudo depende ainda dos founders.
Várias empresas no Vale do Silício têm optado pela contratação de um COO — alguém com grande capacidade de gestão — podendo potencialmente, ser o CEO da empresa — e que já passou pela experiencia de gestão e estruturação de grandes times. Um exemplo bastante importante é a Sheryl Sandberg — COO do Facebook — que assumiu o papel de ajudar Mark Zuckerberg a estruturar a governança da empresa para que o Facebook continuasse a crescer e escalar.
Se você é investidor do Astella Journey II e Journey III nós detalhamos as estratégias adotadas por cada empresa para os pontos citados neste post, bem como fazemos a analise dos resultados operacionais do trimestre e perspectivas para os próximos meses para cada empresa.
Laura Constantini e Marcelo Sato
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