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Durante esse ano fizemos dois follow-ons, três novos investimentos e temos outras duas oportunidades em due diligence para serem concluídas até o final do primeiro trimestre de 2019. O total investido até então será de aproximadamente 35% do total do fundo. Nos próximos 18 meses nos devemos concluir o período de investimento com uma média de 4 a 5 investimentos por ano e para isso chamaremos, em média, 15% do capital comprometido por semestre, deixando ao redor de 25% do fundo para follow-ons. Teremos então um total de 12 empresas no portfólio.
O ano passado, 2018 foi um ano extremamente importante para a Astella: finalizamos o processo de fundraising do Journey III com um total captado de R$100MM. Quando começamos a nos preparar para essa jornada, esse montante era uma meta muito distante. Tínhamos em mente a metade disso. Fomos desenvolvendo relacionamento com nossos investidores, montando material para mostrar como investimos, como criamos valor para as empresas do portfólio e como retro-alimentamos o ecossistema de inovação no Brasil; pudemos contar com boas referências dos primeiros investidores e então, expandimos nossa base de contatos e miramos em um fundo maior.
Na medida em que o portfólio de empresas cresce, aumenta o nosso desafio de acompanhar e criar valor para cada empresa. A capacidade dos fundos de criar valor tem sido insistentemente questionada e a maior parte da literatura existente conta histórias de empreendedores heróis e menospreza a presença e ajuda dos VCs. Muito se fala de smart money, mas poucos de fato descrevem o que é a rotina de acompanhamento dos fundos a real contribuição para o crescimento e sucesso dos empreendedores ao longo de suas jornadas.
Nós criamos a Astella sob o pretexto de que VCs podem sim ter um papel relevante no processo de criação de valor e crescimento das scale-ups. Nós acreditamos que o relacionamento interpessoal, e como as pessoas-chave trabalham em conjunto os processos,são extremamente relevantes para o sucesso destas. empresas. No início da nossa jornada nós exploramos os processos vitais para o bom funcionamento das empresas, os batizamos das “máquinas” – máquina de vendas, customer success, talento, governança e produto – e criamos um manual de sobrevivência e sucesso para cada máquina. Este manual é uma somatória de textos próprios e de terceiros (curadoria) e está disponível para todos que quiserem consultar e discutir conosco seus modelos de negócios, evolução e amadurecimento de seus processos.
Os manuais das máquinas continuam sendo instrumentos importantes de consulta e engajamento com os empreendedores. No entanto, é através da nossa participação nos conselhos das empresas e acompanhamento das métricas que nós buscamos antecipar problemas, descobrir novas adjacências, sugerir caminhos alternativos, discutir hipóteses, remediar decisões equivocadas e trazer novos recursos para cada jornada. Nossa estratégia sempre privilegiou execução, disciplina e eficiência de capital em cada fase da jornada e amadurecimento das empresas. A injeção de novos recursos sem os devidos sinais de sucesso e amadurecimento não faz parte do nosso modus operandi e por isso nos intitulamos fundamentalistas. Ao longo do tempo nós procuramos identificar sinais que reflitam a necessidade de ajustes na estratégia e execução das empresas para que os fundamentos sejam criados e então o caminho para as próximas rodadas se concretize.
O relacionamento com os empreendedores e CEOs no âmbito do conselho, nem sempre é fácil. Orbitamos mundos um pouco diferentes. Empreendedores são visionários e acreditam que podem transformar indústrias, mercados e até mesmo a sociedade. Essa convicção, a princípio o motor das scale ups, pode se tornar o calcanhar de Aquiles do time uma vez que atrapalhe a apreciação de detalhes e a construção de processos – extremamente necessários para que se concretize a visão. O otimismo extremado, somado a falta de perspectiva, pode levar a promessas exageradas e a falta de entrega. E é. por isso que um dos movimentos mais importantes da vida das scale ups seja. a construção de um conselho que complemente e contra-balanceie a visão dos empreendedores.
Como um fundo que pretende criar valor, a Astella tem procurado entregar três formas adicionais de recursos, além do financeiro as empresas do portfólio: (i) capital social, através da criação de um networking de talentos e consultores que possam fazer parte dos times em diferentes estágios, além de nossos investidores que nos trazem insights e experiências extremamente valiosas e potenciais parceiros estratégicos tanto para novas rodas quanto para fusões e aquisições envolvendo as empresas investidas; (ii) capital intelectual, dada a nossa experiência e conteúdo advindo da nossa curadoria e produção própria, que buscamos trazer nos momentos chaves para ajudar os empreendedores a buscar saídas para situações complexas e adversas, antecipar problemas e vislumbrar oportunidades em conjunto e (iii) capital interpessoal, dada a nossa vontade e disposição em estarmos ao lado dos empreendedores para escutar e mentorar até mesmo nos dilemas pessoais, que não são poucos em jornada tão intensa.
Para sermos mais efetivos na entrega desses recursos temos procurado ampliar o conceito de governança junto a cada empresa. Passamos a chamar de sistema operacional todo o backbone de processos que fazem com que os gestores tenham absoluta transparência sobre os números e métricas e possam – de forma ativa e preditiva – atuar para evitar gargalos, fadiga nas outras e máquinas e falhas de processos que levem a problemas maiores no futuro, identificar novas oportunidades e se preparar de forma adequada para executar o planejamento operacional de cada fase.
Para sermos mais efetivos no auxílio às empresas e ajudá-las na criação de seus Sistemas Operacionais, nós temos trazido conceitos de lean e scrum para outras áreas como finanças e RH bem como a sugestão para adoção mais rápida de conceitos de ops para além das funções de vendas:sales ops. Desta forma, todas as áreas podem contar com uma inteligência maior para tomada de decisões e planejamento.
Em cada investimento que fazemos estamos apostando no sucesso de um conjunto de fatores. Ou seja, estamos tentando prever o futuro dessas empresas baseado no sucesso da execução de uma série de movimentos e medidas estratégicas.
Acompanhar de forma adequada essas apostas é fundamental para aprimorarmos continuamente nossos critérios de investimento e processos de criação de valor. Projetar, medir e revisar é um moto-contínuo que deve prever melhorias incrementais em todos os processos. No entanto, é muito comum prepararmos e revisarmos as projeções em comum acordo com os empreendedores, assinarmos o Term Sheet, começarmos a acompanhar o dia a dia das empresas e… esquecermos nossas apostas. Com isso, perdemos oportunidades únicas de rever nossos blindspots e processos e aprender com os erros e acertos. Sem revisar as apostas e sem tentarmos insistentemente quantificá-las não possibilitamos o aprendizado e o aprimoramento.
Bill Gates uma vez escreveu: “I have been struck by how important measurement is to improving the human condition. You can achieve incredible progress if you set a clear goal and find a measure that will drive progress toward that goal…. This may seem basic, but it is amazing how often it is not done and how hard it is to get right.”
A partir desse trimestre nós estamos convidando nossos investidores a acompanhar nossas apostas e engajar nesse processo de medição e aprimoramento das nossas premissas e critérios para investimento e criação de valor.
Para nos ajudar nessa missão estamos adotando o framework do livro “Superforcasting: The Art and Science of Prediction”. Philip Tetlock e Dan Gardner colocam que, de maneira geral, o que caracteriza um superforecaster – alguém que produz premissas e julgamentos mais apurados – e o fato de consistentemente se comprometerem no aprimoramento de suas decisões através da medição e revisão de suas apostas e premissas. Queremos ser cada vez mais transparentes em relação a nossas escolhas e mais diligentes em relação a nossos processos para podermos reduzir com o tempo nossas limitações cognitivas e vieses e poder ajudar os empreendedores a fazer o mesmo. E mais fácil tomarmos decisões do que mudá-las depois e portanto, se não estivermos abertos a aprender com nossos erros, continuaremos a incorrer nos mesmos.
Mãos a obra? Por onde começamos?
Como forma de acompanhar nossos investimentos e ilustrar o que estamos fazendo para melhorar as chances de sucesso, vamos elencar e descrever as apostas para cada investimento e vamos procurar quantificar nossas expectativas diante do prazo de uma próxima rodada – 18 a 24 meses. Durante os trimestres seguintes, vamos revisitar as apostas feitas, entender o que mudou, o que foi feito para garantir o sucesso esperado e incluir novos itens a acompanhar. Desta forma, esperamos poder ilustrar os principais pontos qualitativos a serem acompanhados, trazer as métricas que refletem nossas estimativas e probabilidades de sucesso e elencar nossa estratégia e atuação junto a cada empresa.
Nossa ideia é criar uma ferramenta que nos force a nos distanciar dos pensamentos fatalistas e deterministas e nos aproximar do pensamento probabilístico. Nossa expectativa é que a troca de ideias com os empreendedores sobre as nossas apostas, o entendimento conjunto do que o time precisa para executar e garantir o sucesso dessas premissas e quais métricas acompanhar para entender se estamos no caminho, tornarão nosso processo de criação de valor mais rico e mais ativo, nos possibilitando buscar novas alternativas e testar novas hipóteses.
Primeiro destrinchamos nossas hipóteses em premissas menores e separamos o que sabemos do que não sabemos. Depois discutimos e angariamos visões diferentes sobre a probabilidade de sucesso dessas hipóteses e sintetizamos todas essas visões na nossa visão única e detalhamos nosso racional/julgamento da forma mais completa possível e atribuímos probabilidades para cada hipótese de sucesso. Com o passar do tempo e dos acontecimentos, nós teremos que atualizar nossas projeções e visões sobre a probabilidade de sucesso de cada evento. Esse processo de atualização e discussão das projeções e o que faremos a cada trimestre. Assim vamos separando as decisões dos resultados trazendo transparência aos processos e revelando nosso racional por trás de cada conclusão e então, estaremos constantemente desafiando e provando nossas conclusões. Se além de tudo, envolvermos os empreendedores nessas constantes discussões, vamos aprimorando nossas interações e aproximando nossos entendimentos da realidade.
Uma estratégia extremamente importante para criar boas projeções é através de bons questionamentos. Não temos como juntar boas hipóteses e premissas se não partirmos de boas perguntas. E o que são boas perguntas? São aquelas que nos fazem pensar sobre os pontos que vale a pena gastar tempo pensando.
E quando os resultados provam que estávamos errados, temos sempre duas alternativas: racionalizar os fatos e nossas decisões, o que poderá nos trazer prejuízo reputational ou admitir que estávamos errados, avaliar os resultado e aprender com os erros. Mais do que garantir uma forma mais transparente de reportar resultados, estamos nos propondo a mergulhar em um modelo mental que prevê estarmos sempre em modo de teste e aprendizagem.
Se você for investidor do Journey II, Journey III ou Journey Omie gostaríamos de convidá-lo a mergulhar nas hipóteses e conclusões que nos levaram a fazer cada investimento e a acompanhar conosco o sucesso de cada empresa.
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