Andy Grove foi CEO da Intel e um dos grandes ícones do Vale do Silício. Ficou conhecido pela transformação radical que promoveu na Intel — de um fornecedor comoditizado de semicondutores, para líder no segmento de microprocessadores — e por seu estilo eficiente de gestão.
Se você já deu o 1o Passo, já percebeu que como Chief Entrepreneur Officer (CEO) o resultado do seu trabalho não é composto apenas das atividades que você executa. Ele é também medido pelo resultado criado pelas pessoas que trabalham com você. Portanto, na busca pelo seu melhor, pela sua superação, pela derrota do El Enemigo, você precisa garantir que as pessoas e a sua empresa superem seus próprios limites.
Para buscar essa superação coletiva, você deve conquistar os atributos do Andy Grove, delineados em High Output Management. Sua filosofia esta calcada em três pilares:
a) Gestão (management) pode ser comparada a um processo produtivo, a uma máquina;
b) Uma empresa é um tipo de esporte coletivo, não individual;
c) A máquina só funciona em seu pico se todos os elementos performarem no seu pico.
Assim como uma fábrica, a sua gestão tem que produzir e entregar um determinado volume de unidades, com uma certa qualidade, dentro do prazo acordado e com o menor custo possível.
Mas, para criar uma máquina produtiva, que seja escalável, você precisa criar um arcabouço replicável e automatizável, o que por sua vez requer uma atividade padronizada, que para tal necessita de um processo Segundo os preceitos básicos de produção, um processo é o procedimento utilizado para se fazer alguma coisa.
Em posse de um processo, a primeira coisa que um gerente de produção faria seria determinar qual o passo limitante (ou gargalo) de produção, o passo que leva mais tempo, ou o mais difícil, ou o mais caro, ou o mais sensível, e então desenhar a linha de produção de acordo com este elemento, escalonando todos os demais.
De posse de um fluxo escalonado de produção, nosso engenheiro desenharia a operação fabril em 3 etapas operacionais: i) manufatura, que transforma física ou quimicamente a matéria prima; ii) montagem, aonde os componentes são combinados para formar o produto final e; iii) teste, quando as matérias-primas, componentes e produto são verificados.
No passo seguinte, o engenheiro estipularia quais são os indicadores de cada fase para medir o fluxo que permitiria otimizar a máquina ao longo do tempo e guiaria as decisões quanto as limitações do processo (Ex.: preciso de mais estoque de matéria-prima? Novas ferramentas? Mais recursos humanos?).
Segundo as melhores práticas da engenharia de produção, qualquer indicador é melhor que nenhum indicador; mas um indicador eficiente medirá o output do processo e não apenas a atividade em si, e como tal, deve ser uma unidade passível de ser contada. Por fim, para evitar distorções no processo decisório, qualquer indicador, ou medida, deve vir acompanhado do seu alter-ego, assim efeito e contra-efeito andam em uníssono.
Colocando em Prática o Conceito de Máquina
1. Para você derrotar El Enemigo, qual processo em sua empresa precisa ser escalado? (Dica: nós buscamos construir cinco “Máquinas”: Vendas, Produto, Talento, Operação e Governança);
2. Quais são os inputs e outputs esperados desta(s) máquina(s)? (Dica: leads e faturas para Vendas, idéias e funcionalidades para Produtos, etc.);
3. Como você classificaria essa atividade em passos de manufatura, de montagem e de testes? (Dica: leads são manufaturadas em sales qualified leads, que são montadas em um pedido, que são testadas ao longo do processo pela capacidade de pagamento);
4. Qual o passo limitante (gargalo) e o fluxo completo deste processo? (Dica: não vai ser só a falta de dinheiro);
5. Quais os indicadores e contra-indicadores você utilizaria para medir essa máquina? (Dica: qual o nível ideal no “estoque de idéias” (famoso roadmap) para o seu time de desenvolvimento? e a contra-medida, o nível de ociosidade dessa equipe (não vale dizer que seu time é pequeno e não tem ociosidade)?
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