Playbook de Feedback

2.1 - Conteúdo do Feedback

Normalmente, as conversas de feedback são destinadas a melhorar o desempenho de alguém. A pesquisa do neurocientista da Universidade de Columbia, Kevin Ochsner, mostra que dar feedback só consegue melhorar o desempenho em 30% das vezes. No restante do tempo, o desempenho permanece o mesmo ou piora. Isso significa que 70% do tempo, o feedback não está tendo o impacto pretendido. 

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Ou seja, não basta dar feedback, ele precisa ser “bem dado”. Para ser poderoso em seu efeito, deve haver um contexto de aprendizagem para o qual o feedback é direcionado.

Dados esses efeitos mistos que feedback pode ter, compartilharemos as condições que maximizam os efeitos positivos na aprendizagem:

Um feedback efetivo deve garantir que três perguntas sejam respondidas: 

• Para onde estou indo? (quais são as metas? objetivos?) 
• Como eu estou indo (qual progresso estou fazendo em direção às metas? objetivos?)
• E agora? (o que eu devo fazer - atividades específicas - para melhorar?)

Para onde estou indo?

Quando os colaboradores sabem o que se espera deles, fica mais fácil para os líderes e pares darem feedbacks mais diretos e cirúrgicos.

Sabe-se que os colaboradores apresentam maior esforço quando ele percebe que seu esforço levará a tarefas mais desafiadoras ou a experiências de maior qualidade. 

Por exemplo: em uma reunião “Meet the Family” a estrategista de RH da Astella fez uma pergunta em um tom agressivo ao founder. A GP responsável pela reunião lhe explicou que faz parte dos valores da empresa que essa reunião seja construída dentro dos padrões de segurança psicológica e que seu comportamento investigativo foi adequado, entretanto, o tom foi inapropriado. Se a profissional de RH entender a conexão entre comportamento assertivo e a oferta de uma experiência de melhor qualidade ao founder, seu esforço para ajustar o comportamento será provavelmente grande. 

É mais comum que aumentemos o nosso esforço para fazer algo de maneira diferente quando i) o objetivo pretendido é claro; ii) o alto nível de comprometimento será reconhecido; e iii) há crença alta de que o final será um sucesso. 

Como estou indo?

Acredita-se que os colaboradores que recebem feedbacks frequentes sobre quão perto ou longe estão do atingimento de suas metas conseguem desenvolver habilidades eficazes de detecção de “erros”, uma espécie de auto-feedback.

Essa auto detecção de “saída dos trilhos” pode ser muito poderosa, traz autonomia quando os profissionais compreendem a tarefa/atividade para conseguir criar sua própria estratégia de desenvolvimento. Além disso, sentem-se preparados para obter mais informações por conta própria, a tentar resolver o problema/dificuldade sozinhos ou usar seus talentos para se autorregular. 

No “mundo ideal”, empresas e líderes devem proporcionar ambientes de aprendizado e desenvolvimento nos quais os colaboradores desenvolvem autorregulação e habilidade de perceber seus “erros”, comportamentos ou entregas aquém da expectativa. A criação desse ambiente  depende da qualidade dos feedbacks trocados.

É importante prestar atenção que, quando a estratégia para reduzir o gap entre comportamento / performance atual e desejada é pouco efetiva, pode levar o colaborador a abandonar o processo de desenvolvimento e gerar um baixo engajamento em metas futuras. 

E agora?

É comum que após receber um feedback corretivo e entender o quão é necessário o ajuste de comportamento ou aquisição de conhecimento, o profissional não saiba o que fazer, não saiba por onde começar seu desenvolvimento.

Precisamos estar atentos para que diante da dificuldade de desenvolver algum comportamento ou conhecimento, os colaboradores não mudem o seu grau de auto exigência propondo o estabelecimento de metas menos desafiadoras, aceitando como satisfatório o desempenho muito abaixo de suas capacidades. 

Existem várias maneiras pelas quais os líderes podem ajudar a reduzir a lacuna entre o desempenho real e o desempenho desejado Isso inclui oferecer desafio apropriado.

Abaixo, um gráfico explicativo sobre estado de flow:

As pessoas precisam de desafios alinhados com as suas habilidades. MAS, se estiverem muito acima ou muito abaixo das suas percepções sobre o desafio ou suas capacidades, pode gerar ansiedade ou apatia e ambas levam à queda de performance. Com base nisso, é fundamental se certificar que você entende qual é a percepção da pessoa sobre os desafios e habilidades e alinhar com a sua percepção, para então poder conduzir da melhor forma aquilo que se espera que a pessoa entregue.

Não podemos eliminar a responsabilidade do colaborador de garantir que entendeu as expectativas, as explicações, os prazos, clarificou suas dúvidas e compartilhou suas motivações e receios.

Voltemos ao caso da estrategista de RH, digamos que ela não tenha percebido que seu tom de voz foi agressivo, no seu dicionário interno ela se percebe provocativa e nos seus valores ser provocativo é bom. Essa confusão a deixa menos propensa a se esforçar para mudar. Então, ela cumpre com a sua responsabilidade e procura seu líder para entender de forma mais profunda o feedback recebido pela GP. Seu líder conta para ela que para seu próximo passo de carreira, a Astella precisa ter segurança de que ela terá “jogo de cintura” em situações de ainda mais pressão e que quando ela escolhe a postura provocativa, ela pode ser percebida como agressiva e deselegante. Logo, a profissional se sente motivada a se desenvolver não apenas em função da sua cadeira atual, mas também para estar preparada para a próxima.

Abaixo, compartilhamos um framework que pode ajudar a termos outcomes mais efetivos:

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O feedback eficaz não envolve apenas transmitir informações e entendimentos aos colaboradores (ou fornecer tarefas, ambientes e aprendizado construtivos), é necessário garantir entendimento do contexto da empresa, da área e do impacto do que precisa ser desenvolvido na obtenção dos objetivos. 

Sabe-se que feedbacks sobre “temas” diferentes podem demandar adaptações na postura, por exemplo, um feedback sobre uma tarefa específica demanda uma conversa mais simples e informal do que um feedback sobre um comportamento que precisa ser ajustado. Não é necessário marcar reunião síncrona para dizer para um liderado que a fórmula feita no excel contém erro, podemos fazer isso rapidamente por algum canal assíncrono. Entretanto, mandar uma mensagem assíncrona com um feedback sobre postura agressiva em uma reunião, dificilmente, será eficaz, pois esse tipo de feedback demanda escolha de palavras, momento, tom de voz e um formato que viabilize o diálogo, que reduza as más interpretações.

Existem basicamente 3 temas: 

Tarefa

O feedback pode ser sobre uma tarefa ou produto, como se o trabalho está correto ou incorreto. Esse nível de feedback pode incluir instruções para obter mais informações, diferentes ou corretas, como "Você precisa incluir mais informações sobre o DRE da empresa”. 

Pode acontecer de forma assíncrona e quanto mais objetivo e orientador, melhor.

Processo 

O feedback direcionado ao processo é um pouco mais complexo que o da tarefa, normalmente acontece quando o output do processo está diferente do esperado e a liderança não tem clareza de qual etapa do processo precisa de ajuste. 

Esse feedback deve ser focado em esclarecer que o resultado está diferente do acordado e explorar, juntamente, com o liderado as possibilidades de causas para o “erro”. Dificilmente funcionará bem de forma assíncrona.

Autorregulação

O feedback pode ser focado no nível de autorregulação, de comportamento. Inclusive um feedback sensível sobre necessidade de melhoria no skill de auto-exigência ou confiança para executar uma tarefa. 

Esse tema é o mais complexo pois tem potencial de impactar na autoimagem e na autoestima, daqui a pouco abordaremos metodologia de feedbacks que ajudam principalmente nesses casos. 

2.2 -  Forma

Bom, já deve ter ficado claro que, provavelmente, o feedback é a ferramenta de desenvolvimento mais poderosa, mais barata e uma das mais difíceis de usar.

Você sabe por quê? Provavelmente você pensou em expressões como "demonstração da vulnerabilidade", "receio de ser injusto(a)", "receio de ser mal interpretado(a)". Tudo isso é verdade. 

Cada vez mais as regras das interações profissionais passam a valorizar e incentivar a prática das conversas mais transparentes e simétricas. Não precisamos pensar muito tempo para elencar exemplos em que não há transparência na conversa: quantas pessoas realmente contam os “pontos fracos” quando questionados em uma entrevista de emprego? Quanto tempo levamos para demonstrar nossas dificuldades no trabalho quando mudamos de cargo ou de líder? 

Pois bem, nos últimos 10 anos, o pedido por um espaço para aceitação e demonstração das nossas imperfeições e gaps começou a ser atendido. Pesquisadores, como Brene Brown, iniciaram uma narrativa sobre não apenas a permissão, mas além disso, o poder da vulnerabilidade.  A crença de que se formos nós mesmos, sem máscaras, assumirmos nossas individualidades, diferenças, fragilidades e vulnerabilidades, seremos dignos de confiança e nos libertaremos. 

Brene Brown afirma que existem alguns sinais de que a demonstração da vulnerabilidade não está muito presente em uma empresa: culpa, fofoca, apelidos pejorativos, omissão, assédio, acusações. 

Por outro lado, a presença frequente de algumas narrativas são indícios de uma cultura que valoriza à vulnerabilidade: 

• Eu não sei;
• Preciso de ajuda;
• Discordo, podemos falar sobre isso;
• Não deu certo mas aprendi muito;
• É disso o que eu preciso;
• É assim que eu me sinto;
• Gostaria de um feedback;
• Peço desculpas;
• Você me ensina, por favor?  

Em uma outra perspectiva, o livro “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization” traz em suas primeiras páginas uma provocação muito interessante. Os autores afirmam que todos nós possuímos uma espécie de segundo emprego em nossas empresas pelo qual não somos remunerados. Eles se referem ao tempo que usamos nos protegendo, “escondendo” as nossas fraquezas, omitindo nossas dificuldades, mostrando apenas as nossas melhores versões, pensando cautelosamente nas palavras que usamos para tentar fazer valer nossos posicionamentos técnicos. 

É até difícil de pensar quão mais frutíferos seriam nosso desenvolvimento e resultados se não sentíssemos a necessidade de evitar não atender a expectativa do líder, colega. Imagine um ambiente de trabalho no qual as pessoas são movidas pelo desejo de superar seus próprios limites e darem o seu melhor e fazerem o mesmo pelos seus colegas. 

Brene Brown afirma que, mesmo que a nossa sociedade reconheça as pessoas que “se viram sozinhas”, a jornada em busca da vulnerabilidade não deve ser individual. Quando pensamos no contexto organizacional, desenvolver é um verbo que se conjuga no coletivo e as lideranças possuem um papel fundamental nesta jornada. Quanto maior a clareza do que deve ser desenvolvido, mais assertivos somos. Quanto mais conseguimos usar as atividades do dia a dia como fonte de desenvolvimento e crescimento, mais aceleramos a aquisição de novas habilidades e experiências, enriquecemos cada jornada de compromissos colaborador-empresa com muito aprendizado, realização e resultados. 

Esperamos que nesse ponto do Playbook você já esteja convencido(a) e animado(a) com a ideia de acelerarmos o número de feedbacks efetivos na Astella. Independente da qualidade das pessoas que tenhamos na Astella, TODOS precisamos de feedback para crescer.

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2.2.1 Metodologias para dar feedback

1. Radical Candor

Kim Scott desenvolveu uma abordagem de feedback que orienta que o feedback deve ser uma convergência entre "importar-se pessoalmente com a pessoa que recebe feedback" e "desafiá-la diretamente a fazer diferente", o que ela chama de Radical Candor, traduzido como Empatia Assertiva. 

Kim acredita que quando lembramos o quanto nos importamos com a pessoa que receberá o feedback, tendemos a cuidar da maneira e do que falamos, a sermos pontuais e claros. E, se incluirmos o compromisso de levar sugestão de como a pessoa pode se desenvolver, o processo fica ainda mais rico. A pedra angular do sucesso da Radical Candor é a construção de relacionamentos que viabilizem que as pessoas sintam-se à vontade para dar e receber feedback. 

Vamos aprofundar na técnica dessa autora:

Radical Candor se divide em dois vetores: 

1) Importar-se pessoalmente (care personally): não significa importar-se apenas com a entrega do time, com a qualidade da liderança do seu gestor, é agir como se a relação fosse mais do que “apenas profissional”. Realmente se importar e compartilhar mais do que seu trabalho e encorajar o time a fazer o mesmo. É mais do que lembrar das datas de aniversários e nomes dos filhos. É estar aberto a ser conhecido e conhecer cada um(a) profundamente, saber o que é importante para seu time, saber o que faz cada um(a) querer sair da cama de manhã cedo.

2) Desafiar diretamente (challenge directly): É dar feedbacks difíceis, dizer para as pessoas quando o trabalho delas está bom ou não está bom, quando seu líder está te ajudando e quando está te atrapalhando, tomar decisões pensadas sobre quem faz o quê e manter a barra alta, seja como líder ou como liderado, fazer tudo isso por que você se importa.  

Esses dois vetores geram 4 quadrantes:

• Empatia nociva (ruinous empathy): esconde o crescimento - a vivência do desafiar e desafiar-se demanda abertura para a crítica. Em alguns casos, a liderança tenta criar um ambiente de abertura para críticas, mas o(a) colaborador(a) não se sente confortável e não adere. Algumas lideranças, ao invés de continuar incentivando, por medo de serem desagradáveis, acabam desistindo e deixam as pessoas seguirem com comportamentos inadequados. Vemos isso também entre liderado e líder, com receio de ser indelicado, o colaborador não compartilha com o líder coisas que gostaria que ele fizesse diferente. É a famosa “vergonha alheia”, tem um comportamento que nos parece inadequado, mas permanecemos calados por medo de deixar a outra pessoa chateada. 

• Manipulação desonesta (manipulative insincerity): não se importa - aparece nas situações em que se propõe um ambiente de transparência e abertura à crítica e algumas pessoas silenciam ou se omitem na interação com a pessoa que poderia estar recebendo o feedback, mas ao invés de permanecer calado sobre o assunto, comenta sobre o ocorrido com outras pessoas.

• Agressão ofensiva (obnoxious agression):  é debilitador - acontece quando lideranças ou colegas causam situações vexatórias para seus liderados ou pares, como críticas agressivas em público. Essa estratégia geralmente traz aumento de resultado no curto prazo, mas deixa um rastro de danos emocionais. É a tal da “honestidade brutal” que vem sendo usada de forma indiscriminada.

• Empatia assertiva (radical candor): acontece quando as pessoas realmente se importam umas com as outras, possuem uma relação baseada na sinceridade e confiança.  

Essa técnica amplia o poder do feedback constante, do enfrentamento das conversas difíceis, trabalho das tensões de forma aberta, transparente e honesta para o grupo.

2. SCI

Esse modelo foi criado pela Creative Leadership, é uma técnica simples, considerada fácil de aplicar. SCI é acrônimo para Situação, Comportamento e Impacto. 

O SCI propõe um discurso não violento e descritivo do comportamento. Confira abaixo alguns exemplos:

SITUAÇÃO

COMPORTAMENTO

IMPACTO

Esta manhã durante a reunião

Você disse 3 vezes que não acreditava que a equipe iria conseguir atingir o resultado desejado

Isso gerou um desânimo nas pessoas e uma sensação de incompetência

Na semana passada

Sua sugestão de criar um quadro kanban para gerenciar os projetos

gerou uma ótima impressão em mim e nos colegas e demonstrou seu comprometimento com o avanço dos projetos

3. SAIA (Situação - Ação - Impacto - Acordo Propositivo)
   

Esse método é inspirado no modelo SCI - Situação, Comportamento e Impacto da CCL - Center for Creative Leadership que propõe a construção de um discurso simples, não-violento e descritivo do comportamento. Confira abaixo alguns exemplos:

SITUAÇÃO

AÇÃO

IMPACTO

ACORDO PROPOSITIVO

Esta manhã durante a reunião

Você disse 3 vezes que não acreditava que a equipe iria conseguir atingir o resultado desejado

Isso gerou um desânimo nas pessoas e uma sensação de incompetência

O que você pode fazer pra ser mais propositivo e contribuir com soluções na próxima vez?

Na semana passada

Sua sugestão de criar um quadro kanban para gerenciar os projetos

gerou uma ótima impressão em mim e nos colegas e demonstrou seu comprometimento com o avanço dos projetos

Excelente! Continue assim

Em que momentos os feedbacks devem acontecer?

Na Astella, recomendamos que os feedbacks aconteçam (principalmente) nos seguintes momentos:

- Feedback em tempo real: quando alguém percebe uma oportunidade de melhoria ou deseja reforçar o comportamento de um(a) colega ou gestor(a) por um trabalho bem-feito ou comportamento adequado, tem o poder (e dever) de fazê-lo. 

Observação importante: cabe usar bom senso e empatia aqui. É necessário prestar muita atenção ao estado emocional da pessoa que precisa receber o feedback, para que ele atinja seu objetivo que é contribuir com o desenvolvimento, e não gerar uma reação defensiva.

- One on one semanais: nas reuniões de 1:1, gestores e liderados têm oportunidade de se reunir para discutir prioridades e issues a serem resolvidos. Nesta reunião, deve ser dedicado um momento para que feedbacks aconteçam, de forma estruturada. O ponto chave aqui é a consistência. Devido à regularidade e estrutura dessas reuniões, todos saem com uma imagem clara do que devem continuar fazendo e do que precisam melhorar, além de ficar claro e registrado que um feedback foi realizado.

2.2.2 Componentes importantes de um feedback assertivo

Um feedback assertivo possui principalmente as seguintes características:

1. Tem um propósito bem claro: corrigir algo que não saiu conforme acordado ou reforçar / reconhecer algo que se deseja na empresa (comportamento ou entrega).

2. É específico e verdadeiro: é uma característica crítica e fundamental para que os membros da equipe saibam exatamente quais comportamentos repetir ou melhorar e quais eliminar  ao longo do tempo. É preciso ser honesto e dizer a verdade da maneira mais equilibrada possível. 

3. É baseado em fatos e ações: quando um feedback é dado com base em uma interpretação ao invés de um fato / dado concreto, é muito provável que a pessoa que está recebendo irá se sentir julgada. E isso basta para ela ir para a defensiva (justificativa), prejudicando o processo de feedback.

4. Em público ou particular? Uma regra de ouro é utilizar feedbacks positivos em público (mas também em particular), mas feedbacks corretivos somente em particular (para evitar expor a pessoa, a não ser que isso seja um combinado explícito dentro da empresa).

5. Participativo e humilde: não deve ser um monólogo de quem está dando o feedback. É necessário ouvir, fazer perguntas, entender o contexto e criar uma conversa que tem via de duas mãos. Considere que seu ponto de vista é uma peça de um quebra cabeça maior. 

6. Tem bom timing: no tempo correto, o mais próximo possível do fato ocorrido.

2.2.3  Roteiro para Feedback

Por fim, compartilhamos um roteiro para te ajudar principalmente em casos de feedbacks sobre comportamentos ou temas mais sensíveis, complexos ou profundos. 

1. Comece com o objetivo em mente: tire um momento e reflita consigo mesmo por que este feedback está sendo dado e como ele irá impactar positivamente no desempenho e/ou comportamento da pessoa (é verdadeiro e justo? é necessário? será útil?). Qual é o principal sentimento que lhe ocorre ao pensar em dar feedback? Se for raiva ou frustração, você ainda não está pronto. Lembre-se de Radical Candor, importar-se com a pessoa que vai receber o feedback é chave.
2. Junte os fatos e dados e prepare-se para ouvir também: isso evita que você simplesmente faça julgamentos baseados unicamente em suas próprias interpretações. Ouvir o ponto de vista da pessoa ajuda a entender os motivos (não justificativas) que a levaram a agir daquela forma, além de ajudar a estabelecer/reforçar relações de confiança. Reserve tempo. 
3. Use um bom método: um framework ajuda a conversa a ficar objetiva. 
4. Personalize seu discurso: leve em consideração as características da pessoa e ajuste seu feedback de acordo. Uma pessoa mais júnior ou novo colaborador será diferente de uma sênior. Alguém que está acostumado a bater metas sempre e se esforçar muito pode ter mais dificuldade de receber um feedback corretivo.
5. Tenha clareza sobre os próximos passos: algumas conversas são mais emotivas e a pessoa que recebe feedback precisa de tempo para digerir, outras já possuem “clima” para se pensar em alternativas de comportamentos para que o resultado seja diferente. Seja qual for o próximo passo, voltar a falar sobre o assunto daqui uma semana ou começar a agir diferente assim que o feedback se encerra, é preciso que haja um acordo do que cada líder e liderado farão para acelerar o desenvolvimento. 
   

Não existem organizações com sistemas de feedbacks perfeitos. Nosso desafio é melhorar cada dia mais.

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Do que adianta ter pessoas ótimas em dar feedback se do outro lado não temos profissionais ótimos em receber feedback? De nada. Se o receptor não quer ou não é capaz de assimilar o que foi dito, só há duas opções: persistência e habilidade. Os receptores controlam o que querem assimilar, o modo como dão sentido ao que estão ouvindo e se acham que devem ou não mudar.

Logo, tão importante como saber dar um feedback é saber receber também. A psicóloga Sheila Heen, professora de Harvard, escreveu em seu livro Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well, que “o receptor é o responsável por deixar a mensagem entrar e processá-la corretamente a fim de poder melhorar seu desempenho”.

Aumentar a pressão sobre os colaboradores raramente abre as portas do conhecimento autêntico.

As teorias e metodologias focam tanto em ajudar os emissores de feedback, falta um olhar mais profundo para entender se os receptores são aprendizes qualificados.

O receptor vive uma tensão entre aprender e ser aceito. Muitos estão motivados a aprender, mas adquirir conhecimento sobre si mesmo é uma coisa completamente diferente. 

Heen escreveu uma frase genial em seu livro: Será que é possível que o feedback seja ao mesmo tempo uma dádiva e uma colonoscopia? Devemos aguentar firme e encará-lo ou dar meia volta? O aprendizado vale todo esse sacrifício?

Você já viveu esse conflito? Quer receber feedback mas ao mesmo tempo tem medo do feedback a ponto de não querer receber? Aqui voltamos ao ponto de vulnerabilidade e nossa necessidade de se sentir aceito que já abordamos acima.

Receber bem feedback e aceitar o feedback são coisas diferentes. O 1o significa envolver-se na conversa com habilidade, fazendo perguntas inteligentes e curiosas para entender melhor a perspectiva do emissor e como pode usá-la da melhor forma para o seu desenvolvimento, sem se entregar aos seus gatilhos emocionais, mostrar que está aberto a se perceber de outra forma.

As vantagens de saber receber feedback percebe-se na evolução das relações, fortalecimento da autoestima e aumento do aprendizado.

3.1 - Gatilhos

Existem 3 tipos de gatilhos (obstáculos que nos impedem de controlar as emoções e assimilar bem o feedback):

1 - Gatilhos da verdade

Normalmente são acionados pelo próprio conteúdo de um feedback considerado sem cabimento. A resposta mais comum é o sentimento de indignação, irritabilidade, agressividade por parte do receptor.

2- Gatilho de relacionamento

Todo feedback é temperado pela relação prévia que existe entre emissor e receptor. O foco deixa de ser o conteúdo do feedback e passa a ser o “atrevimento” do emissor.

3 - Gatilho de identidade

Não está focado nem no conteúdo do feedback nem no emissor. O gatilho de identidade é sobre o receptor, a percepção que o receptor tem de si mesmo faz com que ao receber um feedback corretivo se sinta envergonhado, ameaçado, desequilibrado.

Parece adequado a presença de uma reação mais emotiva se o conteúdo do feedback não faz sentido ou se não existe credibilidade no emissor do feedback ou se o receptor ficou envergonhado. O problema da reação mais inflamada é que no momento que ela aparece, o envolvimento deixa de ser positivo. É necessário usar um filtro ao receber feedback.

Quanto mais refinada é a autopercepção de uma pessoa, melhor é a qualidade do seu “filtro” e provavelmente existirá uma proximidade entre a maneira como ela se vê e a maneira com a qual ela é vista.

3.2 - Ponto cego

O mapa do abismo é uma ferramenta que explica melhor essa semelhança de perspectivas assim como permite entendermos o efeito “ponto cego”.

Tudo inicia nos nossos sentimentos e pensamentos, a partir deles, geramos nossas intenções (o que queremos que aconteça). Para materializar nossas intenções, fazemos e dizemos coisas, esse fazer e dizer são considerados comportamentos. Meus comportamentos causam impressões nos outros. Com base nessa impressão, as pessoas constroem uma percepção sobre minha intenção, sobre meu caráter. O feedback é a devolutiva que as pessoas me dão sobre essas percepções.

Pode acontecer de, em algum ponto desse telefone sem fio, as mensagens terem ficado distorcidas.

Confira a imagem abaixo que ilustra o mapa do abismo:

Considera-se ponto cego como algo que a pessoa não percebe sobre ela mesma, mas os outros veem. 

Existem pontos cegos presentes em todas as pessoas:

a - O rosto que se entrega: somos a única pessoa que não conseguimos ver o nosso rosto durante uma interação. Uma parte importante da comunicação é feita a partir das expressões faciais, uma boa parte dos seres humanos é muito bom em “ler” a fisionomia dos outros. Frequentemente a reação entrega o sentimento.

b - A voz que se entrega - o tom de voz permite uma surpreendente quantidade de informação sobre nossos sentimentos. As pessoas captam significados do que dizemos e de como dizemos. Assim como a expressão facial, o tom de voz muitas vezes trai a maneira com a qual se quer demonstrar o sentimento ou pensamento. Quantas vezes vimos palestrantes com postura confiante mas voz trêmula?

c - O padrão que entrega - coisas que fazemos repetidamente acabam virando um estereótipo de quem somos, por ex: a pessoa que, ao prestar atenção no colega sempre franze a testa, sem perceber. Na primeira vez que ela não franzir vão achar que ela não está prestando atenção e vão agir com ela como se ela estivesse desatenta. 

d - Linguagem corporal nos email - pode parecer absurdo, mas mesmo por e-mail as pessoas tentam ler emoções e tom de voz. Apesar da falta de acesso ao rosto e à voz do remetente, existe um desejo de conhecer o estado de espírito e as intenções, para isso o destinatário reúne os dados disponíveis.

Existem 3 amplificadores de pontos cegos:

1 - Matemática emocional

As emoções desempenham um papel importante no abismo que existe entre como a pessoa se percebe e é percebida. Por ex: muitas vezes a raiva se torna invisível para quem a sente. Quando nos zangamos, focamos na provocação e na ameaça e não no sentimento, mas reagimos conforme o sentimento. 

2 - Situação X caráter

Acontece quando uma pessoa atribui seus atos exclusivamente à situação, mas pela frequência do ocorrido, o interlocutor atribui os atos ao caráter. A pessoa não percebe que o comportamento acontece de maneira tão frequente que a “culpa” não é mais da situação, essa é a sua maneira de reagir. Por ex: uma pessoa que xinga no trânsito todas as vezes que vê alguém fazendo algo errado ela vai ser percebido como irritadiço, mas ela se percebe como alguém que está ensinando os motoristas a agirem de forma mais adequada nas ruas

3 - Impressão X intenção

As boas intenções podem causar impressões negativas e vice-versa. Por exemplo: uma pessoa que não vai à academia mas faz exercício em casa, gera a impressão ao professor de que está descomprometida.

A melhor maneira para deixarmos de ter pontos cegos é com a ajuda de outras pessoas, usar a percepções delas como um input para a formação da sua imagem em um espelho, tratando com curiosidade cada opinião fornecida que parece não encaixar. 

Abaixo, de maneira resumida, estão algumas dicas para receber um feedback de forma produtiva: 

1. Compreenda a intenção e o propósito do feedback: faça perguntas! 
2. Tente não ficar na defensiva: concentre-se em como o feedback permitirá que você tenha um melhor desempenho.
3. Aprenda a ouvir: você não precisa aceitar todos os comentários, mas mantenha a mente aberta e se concentre no futuro. Faça perguntas se você quiser clareza.
4. Verifique a precisão obtendo feedback de mais de uma fonte, se possível. Pode ser o seu ponto cego que o impede de ver com precisão e justiça.
5. Peça conselhos e sugestões específicas sobre como e o que fazer de maneira diferente.
6. Aprenda a responder e não reagir: não leve comentários pessoalmente.

Nesse momento já deve estar claro que tanto dar como receber feedback é desafiador. E factível.

Livros:
Obrigado pelo Feedback

An Everyone Culture

Coragem de ser imperfeito‍

A Arte da Imperfeição‍

 Radical Candor
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Outras fontes:

https://journals.sagepub.com/doi/10.3102/00346543065003245

http://www.columbia.edu/~mvp19/ETF/Feedback.pdf

https://www.ccl.org/

https://www.radicalcandor.com/

https://getlighthouse.com/blog/

No vídeo abaixo, resumo os 4 componentes para um bom feedback.

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